Можно найти большое количество литературы и информации в интернете на тему найма персонала, но едва ли она будут исчерпывающей, если речь идет о топовых сотрудниках компании. Это особенная категория людей, подход к которой также является особенным. По сути, это люди, которые бок о бок помогают вам управлять большим кораблем, если вы являетесь собственником компании. Это люди, которые вместе с вами прописывают маршруты, ищут пути реализации, радуются за успехи компании и несут удары в критических ситуациях. В этой статье мы рассмотрим особенности найма топовых сотрудников, а именно: кого нанимать и как это правильно делать.

Лояльность

Я убежден, что лояльность – это определяющий критерий, по которому необходимо оценивать кандидатов. Лояльность важнее даже квалификации, поэтому вложений в эту область должно быть больше, чем в профессионализм. Это значит, что вам необходимо будет знать такие мелочи, как дату рождения топа, что у него происходит во взаимоотношениях с женой, насколько качественно он отдыхает, каково состояние его здоровья и так далее. Это также означает, что уровень вашего доверия к нему будет настолько высок, что вы должны будете раскрыть ему все карты компании.

Секретаря или операционистку на кассе мы можем нанимать не по критерию лояльности, а по системным требованиям, потому что на уровне бытового обеспечения нам лояльность не так важна, как на самом верху. Но чем выше должность, тем больше внимания мы должны уделять тому, насколько простроены взаимоотношения между сотрудником и компанией, тем больше будем вкладывать усилий в этот показатель. Топовая управленческая верхушка в идеале должна быть такой, чтобы личная миссия людей, ее составляющих, совпадала с миссией компании, и чтобы победы и поражения компании они переживали как свои собственные.

Я всегда считал, что знания – это последнее, на что стоит обращать внимание, это самая дешевая часть. Если кандидат обладает недостаточной квалификацией, его всегда можно доучить, послать на специальные курсы, воспользоваться ресурсами собственной компании. Если человек не подходит компании идеологически, или, к примеру, он мотивируется зарплатой, что неприемлемо для топа, то этот нюанс исправить гораздо сложнее, а чаще всего и невозможно. Когда я нанял отца в качестве топа в свою компанию, мне пришлось потратить время и деньги для того, чтобы обучить его компьютерной грамоте, системам продаж, управлению, финансам, но это того стоило, потому что сейчас это один из лучших сотрудников компании по критерию лояльности. Его не нужно контролировать, наказывать и мотивировать, потому что уровень его лояльности настолько высок, насколько это возможно.

Прежде чем устраивать массовые собеседования, я предлагаю вам оглянуться вокруг и поискать тех людей, которые уже лояльны к вам и которые потенциально могли бы закрыть вакансию топового специалиста. Чем лучше вы знакомы с человеком, который потенциально подходит на эту должность, тем лучше.

В первую очередь я рекомендую поискать кандидатов среди ваших ближайших родственников: жена, мама, папа, брат и т.д. Второй круг лояльности – это родственники: муж дочери, племянник, дядя и т.д. Третий круг лояльности – это друзья и люди, с которыми вы провели много времени вместе: сослуживцы, одноклассники и т.д. – здесь также имеет смысл обратить внимание на сотрудников, занимающих более низкие позиции, они также уже имеют хороший уровень лояльности к компании. Затем рассмотрите людей по рекомендации. И лишь потом можно проводить массовый конкурс, а кандидатов искать на специальных сервисах по подбору персонала. Таким образом, мы получаем пять кругов лояльности, которые закручиваются подобно спирали от наиболее близких к вам людей к абсолютно незнакомым кандидатам.

Мотивация

При найме топа очень важно выяснить, на каком уровне мотивации он находится.

Существует пять классических типов мотивации. Первый тип — это деньги, когда человека скорее будут мотивировать премиальные бонусы. Второй – стабильность, когда для человека важно чувство безопасности и предсказуемости, он будет обращать внимание на то, как долго компания находится на рынке, вовремя ли выплачивается заработная плата и прочие подобные факторов. Третий тип мотивации — эмоциональная составляющая. Такому топу нужны эмоции, романтика, креатив, возможность творчества, новизна: его нужно перебрасывать из офиса в офис, постоянно давать новые креативные задачи. Такие люди могут привносить в компанию много новизны и прогрессивных идей, но нужно учитывать, что если работа топа протекает в рутине, ему становится скучно. Четвертый тип — это статус. Такому человеку нужно давать должность с красивым длинным названием, презентабельную визитку, кабинет, служебную машину с водителем. И последний, пятый тип мотивации, это возможность реализовать себя. Как правило, такие люди знают свое предназначение – свою ключевую компетенцию, и ищут возможность ее реализовать. Если они не смогли применить свои навыки на предыдущем месте работы, то скорее всего, в вашей компании в первую очередь они будут искать именно эту возможность.

Тип мотивации выясняется с помощью открытого вопроса, если речь идёт о собеседовании. После того как вы выяснили уровень знаний кандидата, его производительность и личные особенности, произнесите следующую фразу: «Мы с вами все обсудили. Сейчас у вас есть возможность задать вопрос мне». Вопрос, который задаст кандидат, раскроет его тип мотивации. Если он спрашивает: «В результате каких действий я могу повысить свою зарплату?» — значит, перед вами человек, которого мотивируют деньги. Если он спрашивает: «Каковы обязательства компании перед сотрудниками, что у вас с больничным листом и с пенсиями?» — то вы понимаете, что перед вами человек, который ценит стабильность. Если кандидат спрашивает, кто работает в команде, с кем он будет работать над проектом, что происходило в коллективе в последнее время, какие перспективы карьерного роста и т.д. — значит, ему важен эмоциональный фон внутри компании. Если он задает вопрос о том, чем вообще занимается компания в глобальном смысле, какие ценности она реализует, то вам очень повезло. Такой вопрос означает, что перед вами тот, кто нужен. Если человек интересуется цельным продуктом компании и той ценность, что она несет рынку и миру, то он может быть хорошим руководителем, поскольку способен разговаривать на ценностном уровне. И я считаю, что это тот самый идеальный уровень мотивации, на котором должен быть кандидат.

Очень важно, чтобы его ценности не противоречили компании. Если он, к примеру, вырос в семье буддистов, где принято смахивать букашек на дороге, чтобы на них не наступить, то едва ли он сможет работать и эффективно управлять компанией пошива изделий из меха, например, где речь идет об убийстве животных. Если у человека в ценностях находится экология, а деятельность компании ее нарушает, то опять же идет столкновение на ценностном уровне, который является глубинным и практически не поддается исправлению или изменению.

Совершенно неприемлемо, чтобы человек, находящийся на управленческой позиции тяготел, например, к стабильности. Или если для него приоритетом будет зарабатывание денег, то при первой возможности он сменит вашу компанию на ту, которая предложит ему лучшие условия. Точнее, эти виды мотивации не могут быть доминирующими, поскольку желание заработка – вполне адекватная потребность. Человек, который имеет возможность реализовывать собственные ценности через вашу компанию, будет максимально лоялен и предан делу. Во-первых, он сам будет счастлив оттого, что находится на своем месте, а, во-вторых, он сможет принести максимальную пользу компании.

Миссия

Для сотрудника, занимающего верхнюю управленческую позицию, очень важно совпадение миссии и его личной самоидентификации. Идеален тот вариант, когда сотрудник идентифицирует себя с компанией, заявляя: «Я – это Toyota» или «Я — это Reebok».

Ваша задача — понять, какая у человека в голове картинка, образ, согласно которым он двигается. Что конкретно он хочет отдать миру – свои знания, опыт, энергию, какие навыки. Это нужно для того, чтобы понять, состыковывается ли это с миссией компании и его непосредственными задачами в ней или нет.

Эти моменты мы можем проанализировать только на очень интимном уровне беседы и никак не на формальном интервью, если речь идет о конкурсе. На формальном интервью про миссию вам никто адекватно не расскажет. Человек может рассказать внешнюю миссию, которую он заготовил, но понять, что это за человек, вы сможете только после того, как приступите непосредственно к работе.

Когда мы проверяем уровень реализованности топа, его готовность двигаться дальше, какие амбиции он имеет, какие цели ставит, то лучше по возможности выяснить это у его ближайшего окружения, а не у него самого. Устройте корпоративную поездку, например, яхтенную регату или сплав на байдарках в лесу, куда в обязательном порядке пригласите жену топа. В этот момент обратите внимание, как его супруга будет готовить еду, поможет ли он ей поднести пакеты или нет, как он будет брать на себя обязанности, поможет ли, когда порвется парус. Всего одна поездка может спасти ваш бизнес на протяжении следующих пяти лет. Не сделав эти действия, пять лет спустя вы можете обнаружить, что компания вам не принадлежит, давно существует параллельный бизнес, а вы разорены.

Если на вашу должность топового специалиста попадет человек, который максимально лоялен компании и вам лично, его ценности и миссия совпадают, то можете вздохнуть спокойно – компания в надежных руках. Все, что вам останется, это поменяться с ним местами. Расскажите ему максимально честно и открыто, какие у вас цели, к чему вы ведете компанию, каково ваше видение развития, каковы ближайшие перспективы – и выслушайте его ответ, его идеи и предложения. Простраивайте с ним максимально близкие отношения, формируйте лояльность, и этот человек вас точно не подведет!

(с) Павел Кочкин и проект “Предназначение. Найти дело жизни”