Эксперт-Павел Кочкин, эксперт по стратегическому и HR-консалтингу компании Андерсен (сеть мебельных салонов «8 марта»).

Обязанности топовых сотрудников компании довольно сильно отличаются от рядовых. Помимо того, что кандидат должен иметь хорошую компетенцию в своей области, ему необходимо иметь масштабный уровень мышления и умение осуществлять эффективную коммуникацию со своими подчиненными. Поэтому и интервью с такой категорией сотрудников должно проходить на ином уровне и иметь предварительную подготовку.

На собеседовании с топом мы должны получить информацию по пяти направлениям.

Во-первых, вам необходимо выяснить уровень знаний кандидата: насколько человек обучен и квалифицирован в том направлении, в котором ему предстоит работать. Во-вторых, важно выяснить его продуктивность и достижения, то есть результаты в прошлом. Затем стоит обратить внимание на его личностные характеристики, предрасположенности, понять какими сильными сторонами он обладает, чем он может быть наиболее полезен и ценен для компании. После чего вы должны определить тип его мотивации, а затем — миссию.

Вы можете сэкономить огромное количество энергии еще на этапе формировании вакансии, если учтете и пропишете выше обозначенные элементы. Во-первых, это важно для вас самих, чтобы понять, какого именно человека вы ожидаете увидеть на данной позиции. Описание вакансии должно содержать предполагаемый уровень знаний, к каким результатам стремится проект или отдел, какие личные качества вы ожидаете от кандидата, какую мотивацию готовы предложить и какова миссия компании. Прочитав подробное описание вакансии, кандидат уже сможет интуитивно примерить на себя подобную роль и понять, насколько ему подходит такая работа. Таким образом, вы привлекаете на собеседование суженную целевую аудиторию.

Знания

Знания, как ни странно, самая дешевая часть в персонале. И если нужно чем-то пожертвовать из этого списка, то на первом месте будет именно этот пункт. Для того чтобы проверить уровень необходимых для вакансии знаний, можно дать кандидату простое задание. Если вы берете на работу директора отдела маркетинга, то говорите ему: «Вот наш сайт, вот набор ключевых слов. Напишите, пожалуйста, источники трафика, или посчитайте стоимость клика, или расскажите, какая у нас будет конверсия». Затем показываете полученные данные специалисту в той области, которую будет курировать данный топ.

Тут очень важен горизонтальный уровень контроля. Нанимая на работу сотрудника, проверяйте его только с помощью квалифицированного специалиста в этой же области, а не самостоятельно. Вы, как собственник или HR, должны нанять специалиста, который в этой области обладает большими знаниями, чем вы сами, если только у вас компания не материнского типа, когда босс сам «рожает» специалистов. И это очень важный нюанс.

Иногда на собеседовании кандидат начинает задавать специфические и технологические вопросы. Например, топ-программист может спросить, какой сервер стоит в компании, какая пропускная способность к каналам. Генеральный директор или HR могут не знать ответы на эти вопросы, поэтому и нужно привлекать к найму специалиста из области кандидата, если вам прежде всего важны его профессиональные знания.

Скорее всего, если кандидат задает вам такого рода вопросы, значит он может привнести в компанию свои знания, но иногда они могут оказаться недостаточными для полностью укомплектованного специалиста. Чтобы проверить глубину знаний предмета, его должен прособеседовать аналогичный специалист, который выдаст свой вердикт.

Продуктивность

Выясняя продуктивность, мы узнаем, насколько человек результативен. Продуктивность бывает двух видов: ориентированность на результат и процесс. В первом случае мы получим специалиста, который понимает смысл понятий «проект» и «результаты проекта». Во втором – специалист будет понимать только свой функционал: что нужно делать, какие обязанности, инструкции и т.д.

После того как вы проверили уровень компетентности кандидата, попросите его рассказать о его результатах на предыдущих местах работы. Если в ответ вместо результатов кандидат описывает процессы или уточняет, что вы имеете в виду, то сразу можно сделать вывод, что данный человек ориентирован на процесс. Он подходит функциональным подразделениям и не подходит под проектное управление. И, тем более, не подходит на ключевые должности — там, где нужно что-то развивать и достигать определенных показателей.

Будет также нелишним проверить ту информацию, которую о себе рассказывает кандидат, сделав звонок на предыдущее место работы. Специалист из вашего штата, который помогает проводить собеседование, с помощью вопросов также может проверить, действительно ли уровень знаний кандидата закрывает описанную продуктивность.

Личностные характеристики

Далее необходимо проанализировать личностные характеристики кандидата, свойства его личности, чтобы определить его сильные и слабые стороны. Здесь для HR доступно огромное множество способов типирования личности. Если выясняется, что человек склонен мыслить локально и совершенен по части деталей, то абсолютно нет смысл давать ему задачи, в которых нужно мыслить масштабно. По меньшей мере, он будет в этом не эффективен, и гораздо более полезно для проекта будет определить его на работу, где он сможет проявить свои способности учитывать детали. Знание об особенностях личности кандидата, склонностях его психотипа, мы сможем более эффективно использовать его потенциал и внутренние ресурсы.

Мотивация

Следующим этапом мы определяем, что мотивирует кандидата. Существует пять классических типов мотивации. Первый тип — это деньги, когда человека скорее будут мотивировать премиальные бонусы. Второй – стабильность, когда для человека важно чувство безопасности и предсказуемости, он будет обращать внимание на то, как долго компания находится на рынке, вовремя ли выплачивается заработная плата и прочие подобные факторов. Третий тип мотивации — эмоциональная составляющая. Такому топу нужны эмоции, романтика, креатив, возможность творчества, новизна: его нужно перебрасывать из офиса в офис, постоянно давать новые креативные задачи. Такие люди могут привносить в компанию много новизны и прогрессивных идей, но нужно учитывать, что если работа топа протекает в рутине, ему становится скучно. Четвертый тип — это статус. Такому человеку нужно давать должность с красивым длинным названием, презентабельную визитку, кабинет, служебную машину с водителем. И последний, пятый тип мотивации, это возможность реализовать себя. Как правило, такие люди знают свое предназначение – свою ключевую компетенцию, и ищут возможность ее реализовать. Если они не смогли применить свои навыки на предыдущем месте работы, то скорее всего, в вашей компании в первую очередь они будут искать именно эту возможность.

Тип мотивации выясняется с помощью открытого вопроса. После того как вы выяснили уровень знаний кандидата, его производительность и личные особенности, произнесите следующую фразу: «Мы с вами все обсудили. Сейчас у вас есть возможность задать вопрос мне». Вопрос, который задаст кандидат, раскроет его тип мотивации. Если он спрашивает: «В результате каких действий я могу повысить свою зарплату?» — значит, перед вами человек, которого мотивируют деньги. Если он спрашивает: «Каковы обязательства компании перед сотрудниками, что у вас с больничным листом и с пенсиями?» — то вы понимаете, что перед вами человек, который ценит стабильность. Если кандидат спрашивает, кто работает в команде, с кем он будет работать над проектом, что происходило в коллективе в последнее время, какие перспективы карьерного роста и т.д. — значит, ему важен эмоциональный фон внутри компании. Если он задает вопрос о том, чем вообще занимается компания в глобальном смысле, какие ценности она реализует, то вам очень повезло. Такой вопрос означает, что перед вами очень хороший топ-менеджер. Если человек интересуется цельным продуктом компании и той ценность, что она несет рынку и миру, то он может быть хорошим руководителем, поскольку способен разговаривать на ценностном уровне.

Миссия

И последнее, на что мы обращаем внимание, это миссия. Мы заходим совсем глубоко, и здесь есть понятие лояльности, то есть совпадения миссии и самоидентификации кандидата и сотрудника. Нужно понять, какая у человека в голове картинка, образ, согласно которым он двигается. Что конкретно он хочет отдать миру – свои знания, опыт, энергию, какие навыки. Это нужно для того, чтобы понять, состыковывается ли это с миссией компании и его непосредственными задачами в ней или нет.

Эти моменты мы можем проанализировать только на очень интимном уровне беседы и никак не на формальном интервью. На формальном интервью про миссию вам никто адекватно не расскажет. Человек может рассказать внешнюю миссию, которую он заготовил, но понять, что это за человек, как он устроен, можно, пообщавшись с его детьми.

Компания «Reebok» делала следующую вещь: отправляла своего специалиста по контролю качества на заводы в Китай, где он проверял работоспособность будущего поставщика не только через стандартную проверку завода и рабочих мест, но и на более личном уровне. Присланный человек приезжал в семьи сотрудников и спрашивал у детей, как дела у папы.

Когда мы проверяем уровень реализованности топа, его готовность двигаться дальше, какие амбиции он имеет, какие цели ставит, то лучше по возможности выяснить это у его ближайшего окружения, а не у него самого. Устройте корпоративную поездку, например, яхтенную регату или сплав на байдарках в лесу, куда в обязательном порядке пригласите жену топа. В этот момент обратите внимание, как его супруга будет готовить еду, поможет ли он ей поднести пакеты или нет, как он будет брать на себя обязанности, поможет ли, когда порвется парус. Всего одна поездка может спасти ваш бизнес на протяжении следующих пяти лет. Не сделав эти действия, пять лет спустя вы можете обнаружить, что компания вам не принадлежит, давно существует параллельный бизнес, а вы разорены.

Если ваш кандидат отвечает вашим ожиданиям по всем пяти пунктам – поздравляю, вы нашли своего идеального сотрудника! Но бывают ситуации, когда кандидат не удовлетворяет всем критериям: как же выделить главные? Я бы предложил в первую очередь обращать внимание на его продуктивность – в конечном счете, это те результаты, которые вы будете иметь в итоге. Вторыми по важности я бы определил личные характеристики и мотивации, поскольку это то глубинное, что заложено в человеке и что изменить невозможно или крайне трудно. И на последнее место я бы поставил знания и миссию. Знания – это тот ресурс, который можно при необходимости добрать, а миссия – дело настолько тонкое и неоднозначное, что на интервью едва ли его можно адекватно распознать. Тем не менее, конечно, настоящей проверкой для кандидата станет испытательный срок, на котором стоит внимательно наблюдать и перепроверять все пять позиций вашего нового топ-специалиста.