Любая компания похожа на корабль: есть капитан, который задаёт курс корабля, а есть гребцы, которые играют роль непосредственной движущей силы. Кто-то гребет хорошо, кто-то – плохо, а кто-то и вовсе в обратную сторону. Пытаясь повысить эффективность компании, мы зачастую работаем над качествами гребца: чтобы он был сильнее, а его плечи — шире, чтобы он мог грести быстрее и был способен попадать в ритм. И лишь редко задумываемся над тем, чтобы команда работала слаженно и гребла в одном направлении. Однако важнейшим элементом является вопрос, применимый к сотруднику: а куда и ради чего гребёт он сам? Какие личные задачи он удовлетворяет и что вообще получает как личность?
Программы личностного развития сотрудника в чистом виде очень опасны. Как быть уверенным в том, что гребец, изучив себя, захочет плыть в том же направлении, что и корабль? Я убеждён, что этот вопрос можно рассматривать только в комплексе следующих программ и именно в таком порядке:
- Программы, повышающие лояльность
- Командообразующие программы
- Программы раскрытия личного потенциала
Задача заключается в том, чтобы сделать все действия этого механизма слаженными. И для того чтобы достигнуть этой цели, нужен целый комплекс мер и различные обучающие программы.
Для начала давайте рассмотрим, какие бывают программы раскрытия личного потенциала:
1) Психологическое типирование, которое раскрывает сильные и слабые стороны сотрудника. Эти программы помогают определиться в таких вопросах как: является ли ваш сотрудник стратегом или тактиком, работает ли он от общего к частному или от частного к общему, лучше ли он управляет эмоциональной составляющей или логическо-технической, склонен ли он видеть картину в объёме и генерить идеи или же он лучше выполняет узконаправленные конкретные задачи с большим количеством деталей. Всё это — определение личностных характеристик и предрасположенностей конкретного человека.
2) Эмоциональный интеллект, который предполагает 4 сферы развития: а) самоосознанность (self awareness) – понимание, что я делаю каждый момент времени и зачем; б) развитие осознанности к окружению или навыка эмпатии (social awareness); в) развитие навыков управления собой (self management); г) навык коммуникаций и управления командой (social management).
3) Раскрытие видения и миссии сотрудника, что является моей непосредственной компетенцией. Это программа понимания каждым сотрудником того, каков его личный курс и какова его конечная цель. Это понимание того, куда бы поплыла лодка, будь на то воля сотрудника. Рикардо Семлер разработал в компании «Semco» такую модель, при которой компания является просто поддерживающей платформой для сотрудников, прошедших программы по раскрытию своих видений и миссий. На вопрос: «Чем занимается ваша компания?» — Риккардо ответил: «Я не знаю. Мои сотрудники сами выбирают направление, в котором они хотят развиваться, а мы для них являемся просто поддерживающей платформой». Такие сотрудники знают, чего хотят и ради чего они работают, более того, они готовы брать на себя ответственность и риски самостоятельно.
Но представьте, если ваш сотрудник настолько развит, что знает свои жизненные ценности и как их реализовывать, понимает свои сильные и слабые стороны, умеет мотивировать других людей и всесторонне развит, готов брать ответственность и рисковать, почему он должен работать в вашей команде? Именно поэтому я убеждён, что программы развития личности могут нанести урон компании и привести к потере ценных кадров, если не интегрировать их с командообразующими программами и программами лояльности.
Именно поэтому следующим шагом имеет смысл расширить личностный рост до командообразующей составляющей. Если мы раскрыли в результате типирования стратега, то мы должны знать, как его поставить рядом с тактиком, почему они друг с другом договорятся, почему будут разделять одно видение и что делать, если оно разнится. Именно поэтому нужны командообразующие программы: чтобы люди гребли в одну сторону, каждый знал свои сильные и слабые стороны и умел применить их в команде с максимальным КПД, чувствовал бы удовлетворение от собственной реализации и был уверен, что тылы прикрыты другими участниками команды.
Следующий шаг – это формирование программ лояльности в компании. Обычно ценности, миссия и видение компании доносятся через корпоративную культуру, и это является залогом того, что курс корабля все понимают верно и соглашаются с ним. В компании «Walt Disney» даже человек, толкающий тележку с камерой, знает, что он делает людей счастливыми, потому что его миссия и видение совпадают с миссией и видением компании. Тем самым он становится очень лояльным к бренду и идеи компании, получая полное удовлетворение от своей деятельности.
При умелом сочетании этих трёх компонентов – личностно развитых сотрудников, командообразоующей составляющей и проработанной лояльности в компании – можно быть уверенным, что если гребца отпустить и перестать контролировать, он по своей воле будет грести в том же направлении, что и корабль, будучи уверенным в том, что в данный момент времени он реализует собственный потенциал на 100%.
(с) Павел Кочкин и проект “Предназначение. Найти дело жизни”
