Статья специально для Head Hunter.
Живучий стереотип: сотрудники должны сидеть в офисе, а фриланс и хоум-офис — удел нищих компаний, вынужденных на всём экономить. Так ли это? Что мешает чаще использовать хоум-офисы? Почему этот формат работы страшит руководителей? И только ли их?
Как выжить без офиса в современном мире?
Почему формат «хоум-офисов» (домашних офисов) становится трендом? Почему колл-центры крупных транснациональных компаний говорят с индийским акцентом, узкоспециализированных компаний становится всё больше, а отделов бухгалтерии — меньше? И как сделать, чтобы каждый сотрудник компании занимался своим делом там, где ему комфортно?
Для начала определимся, может ли бизнес расти и развиваться самостоятельно, без участия хозяина. Во-первых, собственник часто участвует в определении стратегических целей компании, круга задач и направления развития. Второе, что нужно сделать собственнику силами топ-менеджмента, — обеспечить коммуникацию. Это взаимодействие бизнеса с внешним миром и между сотрудниками внутри компании, это контроль того, насколько качественно доставляется управленческое решение сверху вниз, и насколько управленческий состав может оперативно и быстро реагировать на сигналы, которые приходят «снизу».
А теперь вопрос: может ли руководство эффективно делать это в условиях хоум-офисов?
Если мы сейчас перенесёмся в те времена, когда не было интернета, телефона и возможности за несколько секунд получить оперативную информацию «с полей», то, конечно же, не придётся сомневаться в том, что физическое присутствие людей в одном месте было обязательным.
Например, в древнем Риме радио и телефон успешно заменял собой амфитеатр. Это место служило для разъяснения политики государства и воздействия на электорат. Чтобы физически собрать людей здесь, их созывали со всего Рима. Тут они не только смотрели театральные постановки и участвовали в соревнованиях, но и узнавали об управленческих решениях государства.
Это были времена без высокотехнологичных коммуникаций. Сейчас же средства связи столь развиты, что мы можем запросто передавать любые детали по электронным каналам — как сверху вниз, так и снизу вверх — без физического присутствия участников коммуникации в одном месте. Именно поэтому мы частенько предлагаем провести совещание не в офисе, а по скайпу. И оставляем письмо для сотрудника не под дверью, а отсылаем по e-mail, пишем мгновенные сообщения в мессенджерах, высылаем ТЗ в видео-формате на мобильный телефон, чтобы, вернувшись с пляжа в своё бунгало где-нибудь в Таиланде, он мог приступить к работе. Именно повышение скорости и качества электронных коммуникаций позволяет нам наблюдать рост числа удалённых сотрудников.
Почему же по сей день существует огромное количество офисов? Вы можете пройтись с опросом по любому бизнес-центру города и убедиться, что у всех его сотрудников есть мобильные телефоны в карманах и интернет дома, но они по какой-то причине продолжают ездить в офис, отстаивая пробки и недосыпая по утрам.
Компании не спешат распускать своих сотрудников «по домам». И причина этого кроется в предыдущем опыте и инертности собственников. Они подвержены сильнейшему страху, связанному с возможным понижением эффективности своих сотрудников. Система мотивации построена на страхе и контроле, часто физическом. Такой страх работал во времена рабовладельческого строя, и продолжает править бал по сей день. Вместо того чтобы замерять эффективность и продуктивность подчинённого, руководители всё еще отмечают, во сколько он пришёл в офис и когда его покинул, сколько времени провёл перед монитором и сколько зависал в курилке. Но такая модель вскоре отомрёт, поскольку мир всё ближе к тому, чтобы начать измерять вклад, который приносит в дело конкретный человек.
Какие же страхи мешают собственникам переходить на формат хоум-офисов?
Первый страх: «Вне офиса мои сотрудники перестанут работать». Иначе — боязнь потерять контроль. Перевожу: «Я не умею мотивировать людей на результативное поведение таким образом, чтобы не контролировать его физически».
Второй страх: «У нас в команде такая атмосфера, которая заставляет работать». Перевожу: «Я не способен включить мотивирующие механизмы внутри самого человека. Мне нужно внешнее воздействие, при котором человек становится работоспособным».
Помимо системной ошибки в управлении, когда мы считаем, что нужно контролировать физическое присутствие, есть второй момент — сами сотрудники ещё не готовы к такой свободе. Рабовладельческое мышление вторит им, что они эффективны только тогда, когда над ними висит палка. Если же палка отсутствует, а работники оказываются неэффективны, то им не на кого свалить вину за слабые результаты. Очень страшно признать тот факт, что управлять своей эффективностью без надзирателя сложно. Ведь это означает, что придётся познакомиться с собой, заняться саморазвитием, запустить в себе эти механизмы и взять на себя ответственность за собственные достижения.
В итоге мы видим две классические проблемы: и компании не умеют эффективно строить систему, и сотрудники к этому ещё не готовы. Поэтому те и другие подпитывают страхи друг друга, продолжают верить, что только работая вместе на единой территории они способны достигать нужных результатов.
А что там впереди?
Сейчас стремительно растут скорость и качество коммуникаций. Вполне вероятно, что скоро мы сможем мгновенно пересылать друг другу трёхмерные объекты и общаться мыслями, передавать огромные потоки информации без искажений и потерь на любые расстояния. И, конечно, вскоре физическое присутствие в каком-то конкретном месте никак не будет сказываться на эффективности. Это станет представительским элементом, подобно швейцарским часам: давным-давно появились электронные, лучшие по функционалу, но механические швейцарские на руке — это знак роскоши и преданности традициям. Мы уже сейчас сталкиваемся с тем, что офис — это традиция, а не необходимость: оплачивать счета и осуществлять коммуникацию можно и за его пределами. Всё, конечно же, ведёт к тому, что скоро он вообще перестанет быть востребованным.
Стоит иметь в виду, что под офисом я подразумеваю место размещения управленческого состава. На производственные цеха и работу, связанную с материальными объектами, это не распространяется, поскольку коммуникация и, в частности, логистика на сегодняшний день недостаточно развиты. Если мы однажды изобретём телепорт, способный мгновенно перемещать физические объекты в пространстве, это произведёт глобальный переворот и прямо скажется на логистике и коммуникации на производстве.
Сейчас мы создаём группы очагов, где по отдельности производятся ресурсы, из которых впоследствии собираются объекты, но всё это требует больших расходов на логистику. Конечно, нужны заводы и производственные цеха с физическим присутствием работников, но если раньше было много заводов полного цикла, то сейчас всё более актуальной становится специализация.
Например, колл-центр в Индии способен выполнять свою функцию настолько эффективно с точки зрения цены и качества, что транснациональные компании уже сейчас передают обслуживание телефонных звонков в Мумбаи. Там сидит множество англоговорящих индусов, которые с удовольствием выполняют работу за те деньги, на которые житель Лондона не смог бы прожить и месяц. Телефонные звонки стали дешевле, коммуникация ускорилась, поэтому и появляется специализация. И я думаю, что тенденция эта достигнет общемирового масштаба.
В будущем нас ждёт жёсткое распределение компетенций, тогда каждому придётся определить свою ключевую конкурентную специализацию. Это будет касаться как офисов, так и производственных элементов. В офисном же пространстве мы сможем наблюдать профессиональные сообщества, объединённые общей деятельностью, которые не будут привязаны к месту, но будут зависеть от коммуникаций. И вскоре акцент сместится с локальных офисов на интернациональный формат, когда участники компании смогут находиться на разных континентах. Глобализация, господа!
(с) Павел Кочкин
Специально для Head Hunter: http://www.hr-journal.ru/articles/director/pochemu-kompanii-bojatsja-houm-ofisov.html
